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三次组织变革看腾讯的进化基因
2018-10-01 17:13:15      来源:洞察网      编辑:AHD256      

9月30日,腾讯发布2018年81号文,宣布将进行新一轮的组织架构调整和高层管理干部的任免。作为一个市值超过3万亿港元的互联网巨头,腾讯的一举一动都牵引着市场的巨大注意力。

腾讯一直有6、7年一变革的惯例,这次组织架构调整距上一次正好是6年。这一次,腾讯加重了B端市场和内容市场的权重,看起来是腾讯为了适应市场需要不得不做出的调整,但深入了解腾讯,就发现它在前两年前就开始为这次变革做准备。可以说,这次的组织架构调整,是腾讯的又一次自我进化。

 

后发先至

《荀子·议兵》说,“上得天时,下得地利,观敌之变动,后之发,先之至,此用兵之要术也。”

1998年,腾讯创立时,市面上有很多做IM(即时通讯)的公司,包括广东电信、南京北极星等。这些公司都把自己定位为“系统集成商”。在当时,做“系统集成商”,把项目做好卖给电信就算完,省心省力还赚钱。腾讯一开始也想做系统集成商,曾把IM拿去竞标广东电信,想卖掉。但竞标输了,只能自己养,被逼着做了服务商。自己做了服务商,就要不断完善服务,直接跟网民对话感受他们的痛点。这也是腾讯的运气。

20年后,曾经省心省力又赚钱的IM公司一个个在市场上消失了,但腾讯却成了中国最大的社交网络公司,并在社交的基础上演变成一个庞大的生态平台。

这是一个后发先至的故事。而在腾讯内部,这样的故事有很多。

2003年,联众游戏平台还是世界上最大的休闲游戏平台,人们如果要在网上斗个地主打个麻将,都会先下个联众游戏平台。

马化腾对游戏很感兴趣,认为宽带起来后,网游就是社区的另一种形态。但张志东一开始觉得,能把通讯做好就不错了。两个人争得很激烈,最后决定先在小范围内试一下,但第一个版本后,张志东的态度就变了,觉得马化腾是对的。据说,当年马化腾也不看好QQ秀,是曾李青去争取了两回。因此,在腾讯的文化里,一开始看走了眼,也不是什么丢人的事。

就在2003年,腾讯把重心放在了游戏市场上,而联众却并没有把腾讯放在眼里。最终,腾讯游戏平台推出,联众一败涂地。

2005年,腾讯推出QQ音乐时,音乐播放届的巨头还是酷狗。但到了2015年,QQ音乐不但超过了先行者酷狗音乐,也成功的阻击了后来者网易云音乐,成为中国用户活跃度最高的音乐播放平台。

而腾讯视频上线测试时,优酷已经上市,土豆也在发招股书,双方的用户量都已过亿。而爱奇艺也已经上线1年,并开始实行付费订阅制。在当时的外界看来,中国的视频市场格局已定。腾讯视频无论是运营的时间,还是付费会员的推广都慢了一步。但经过了5年的追赶后,腾讯视频在2017年9月实现了付费会员数行业第一。

2010年12月,小米发布米聊后,在一次聚餐中,雷军谈到腾讯,说:“如果腾讯介入这个领域,那米聊成功的可能性就会被大大降低,介入得越早,我们成功的难度越大。据内部消息,腾讯给了我们3个月的时间。”

当时,雷军所获悉的情报来自腾讯深圳总部,但他不知道广州还有一个张小龙。微信立项于11月20日,2011 年 1 月21日上线,只比米聊晚了1个月。4个月后,雷军公开承认米聊被微信打败了。“当初做米聊就是与腾讯赌时间差。做米聊曾有设想,如果腾讯一年后才有所反应,米聊胜率是50%,如果腾讯两三个月就有反应,米聊应该100%会死掉。有一点我很遗憾,我最初判断腾讯需要6个月的时间,但腾讯2个月就推出这个产品,真的让我大开眼界。”

类似的例子还有很多,在音乐、文学、视频诸多赛道,腾讯都不是最先出发的玩家,但都成了笑到最后的玩家。

看起来,后发是一个劣势会回失去战略先机。但实际上,后发也有后发的好处,可以向先行者和市场学习,扬长避短,更精准有效地出击。如果这个市场是对的,可以省掉当第一个要耗费金钱、精力教育市场的成本,如果这个市场是错的,则避免了无谓牺牲。有数据显示,超过10亿美元的独角兽公司中有超过80%都是从跟随起家,后发制人,包括谷歌、阿里巴巴。

这一点上,腾讯和段永平的理念一致。不露声色的等待时机、积蓄力量,然后大干一场,后发制人,后来居上。

而这一次,人们普遍相信,腾讯进行组织架构调整,是为了要在B端市场在此上演一个后来居上,逆风翻盘的故事。

 

先积累,再变革

一些公开的故事透露出腾讯的风格:决策谨慎,行动迅速。

腾讯组织架构的第一次大调整发生在2005年。

2004年之前,腾讯规模较小,只有一个核心产品QQ,采用的是职能式组织架构,马化腾、张志东、曾李青、陈一丹、许晨晔等5个创始人,各管一块,每天都见面,管理起来很高效。但随着业务线的增长,员工规模扩张,基于职能式架构造成管理滞后,所以,2005年,腾讯开始了第一次大刀阔斧的调整:开始了BU化(Business Unit 业务系统),由事业部的EVP来负责整个业务,相当每个业务都添了个有力的CEO。到2009年,腾讯基本上在除了电商、搜索以外,在每个领域都做到了老大。

2012年,被认为是中国互联网版图的分水岭。在数据上,手机QQ的消息数第一次超过了QQ,用户的主要时间开始花在手机上,百度、阿里、腾讯火力全开,开始全面转型移动互联网。在腾讯,以前QQ散落在三个部门,各自为政,内部协调也是一个问题,拖慢了发展速度。为了便于相关业务协调,减少内部的恶性竞,腾讯做出了第二次组织架构调整:BG(Business Group事业群)化,从原来的业务系统升级为事业群制。

时任腾讯 CTO 张志东称,这种生产方式具有边界简明的优点,以部门/产品组为单位,一个产品部门就能自主立项,快速试验,当遇到大的技术难题时,再从公司层面抽调有经验的同事增援。在一定的产品领域和试错时间内,允许不同的产品团队有不同取向的探索。

从腾讯的这两次大的组织架构的变革,可以看出这家公司习惯于先积累再变革。就好比是先悄悄的打了基地,再宣布要盖大楼。

上一次的组织架构调整,虽然发生在2012年,但腾讯早在2010年腾讯就已经意识到了问题。2011年初,通过内部竞争的方式,张小龙带领的广州研发团队做出了微信,抢占了移动互联网时代一个重要的时间窗口。但直到2012年5月,腾讯才正式宣布组织架构的调整,而2014年3月才正式成立微信事业群(WXG)。

而早在1999年加入腾讯的吴宵光也曾回忆,2005年第一次架构调整时,腾讯早已完成了多元化布局,有无线业务、互联网增值业务、游戏、媒体等,CEO分身乏力,协调成本也上升。

再看这次组织架构再次调整,要在ToB业务和内容社交方面发力,也不是贸然的决定。看起来,这一轮的架构图调,是为了应对ABC(AI、Bigdata、Cloud)时代的新变化,但早在几年前,腾讯就已经感觉到了市场巨大的发展潜力,开始做了布局。

以ToB业务的云服务为例,在2016年的云未来峰会上,马化腾第一次对云进行全面阐述,并定调:“互联网+”基础设施的第一要素就是云。截至2016年上半年,腾讯云累计发布25项产品,聚焦于计算与网络、存储与CDN、数据库、安全等领域。到了2017年,马化腾更是23次提及云。他说:过去“插上电”带来了电气化的革命,现在“接入云”将带来数字化的升级。这一年,腾讯云和支付组成的其他业务收入同比增长121%。

进入2018年,腾讯云开始全面助力产业发展,落地到具体行业上。同样是在云未来峰会上,马化腾指出,腾讯云要建构三张大网,即“人联网”、“物联网”、“智联网”。而去年12月的员工大会上,马化腾就有过架构调整的表态,“在管理方面,我们面临最大的问题是内部的组织架构,现在的腾讯需要更多 To B的能力,要在组织架构上进行从内到外系统性的梳理。”

此时,进行组织架构调整也就顺理成章。

刘炽平说,“很多人说我们只有To C的基因,没有To B的基因,我是不相信这个说法的,你看进化中的成功物种,不是一开始就有那种基因,都是演化出来的。”

 

不理解进化,就不能理解腾讯

从外面看腾讯20年来的故事,似乎很轻松,但实际上每一步都走的不容易。尤其是组织架构调整这样的事情。

上一次调整的时候,从结果上看,效果明显,腾讯不但在各个领域处于领先地位,站稳了移动互联网的入口,而且还改变了之前外界对其“垄断”的看法。许多创业者在面临被战略投资的时候,都首选腾讯。

比如2012年的那次调整,就是要PC和手机从割裂走向融合。让传统做PC的人要改行,去做手机,要求有些部门以及公司层面要革自己的命,既得利益要损伤。一点都不轻松。

看起来挺轻松,其实很难。内部要预先培养好人才。若没前期积累,就没领军之将,领军之将都是小CEO,跟以前只做一件事要求不同的能力。他们被培养、跟同事磨合、产生威信,是个长期过程。张志东后来又在卢泓言(程苓峰)《张志东归位鹅厂如何》一文中留言称,“当前组织架构在适配云时代上遇到大坎,组织变革是滞后了,这对20岁的鹅厂来说或许也是一个契机,我相信鹅厂的管理团队能自我变革,会有新一代的领军将才冒出来。”

9月,张志东在一场腾讯学院的内部分享中,再次提及变革话题。他说:“大型企业的组织变革和中台建设,绝对是一个难题,需要很大的魄力和智慧,找到适合的演进节奏和建设次序,估计也必然会遇到不少的阵痛,如部门短期利益冲突、部门团队的安全感、经验不足的损伤等。我想,这里最关键还是两点,一方面是取决于高层管理团队的自上而下的决心和意志。另一方面,就是公司的各产品和技术团队的文化和胸怀。”

互联网环境急剧变化,每一家公司都要象生物一样去适应,适者生存。大公司若不变,就会影响自己的适应性。

今年8月,马化腾在接受人民日报采访时就说:“互联网是个变化很快的行业,竞争非常激烈。12年来,我最深刻的体会是,腾讯从来没有哪一天可以高枕无忧,我们每天都如履薄冰,始终担心某个疏漏随时会给我们致命一击,始终担心用户会抛弃我们。”

克里斯坦森在《创新者的窘境》中分析了计算机、汽车、钢铁等行业的创新模式,认为,大公司容易错失抓住破坏性创新的机会,导致衰败。

一直以来,大公司都面临着一个难题,公司主管人员如何同时做好两件事情:一方面是要保证企业近期内的健康运行;另一方面,还要动员足够多的资源,关注那些最终可能导致企业走下坡路的突破性的技术进展。

尤其是,如果公司之前的商业模式太好,过于舒适,看不到竞争的可能,10年内有CEO一颗大脑就够用,那变化猛然来时就会很被动,阵痛。其实大公司应该感谢平常遭遇的小挫折,这些是变革的契机。抓住机会反思、调整、革自己的命、磨练,后来有大潮冲击时就不会伤筋动骨。

腾讯一直在考虑组织架构上的创新,保持架构上的新鲜血液。对于腾讯来说,无论是早期的职能式组织架构,还是后期的业务系统制或事业群制组织架构,都是根据当时组织内外环境以及业务发展战略进行的因需而变,是腾讯自身的一种进化能力。

一直以来,人们对创新寄予厚望。认为,颠覆式、破坏性的创新,是商业发展的推动力。但实际上,从0到1只是故事的开始,从1到100,1000才是更无止境的转变过程。

QQ出来后,很快与ICQ有了差别。从窄带到宽带,各种网络变化,ICQ一直没能革自己的命,而QQ针对中国的特点做了很大差异。QQ也是第一个推出了聊天室、群功能的IM软件。

微信也不是第一个移动社交软件,但是它凭借“摇一摇”、语音聊天、“查看附近的人”功能,成功的击败了包括先行者米聊、后来者来往、易信等软件。

这些功能上的创新,看起来变化不大,在腾讯内部被称为微创新。这种创新理念有别于颠覆式的创新,代表了一种更为朴素的创新路径:研究用户的体验,分析用户的需求,不断改进产品。马化腾有个观点:“想小一点儿,解决一个需求。”

这种微创新,被称为用“进化”更合适。

虽然颠覆式创新听起来更朝气蓬勃,进化显得老成持重、艰难往复,但在迅速换代的互联网业,“进化”要比“创新”更能道出竞争的本质。颠覆式创新可以是个表面形式,是一种产品或模式。而进化则包括了为这个形式所要做出的技术改进以及组织架构调整,需要长时间的文化培养和支撑。

即将20周年的腾讯,顺势而为,完成了它的再一次“进化”。互联网进入下半场,在这场产业互联网的战场中,无论是从腾讯自己的进化力,还是整个互联网科技行业的发展趋势看,相信腾讯能够再次实现超越。

而对于腾讯,若不懂得进化和创新的全部内涵,就不能理解它如何能在中国互联网20多年间,几次换代后还不断强盛的根由。

 
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